POURQUOI LA VSM PERMET-ELLE D’OPTIMISER SES FLUX ?

Introduction

VSM : 3 lettres signifiant “value stream mapping”, soit cartographie de la valeur des flux en traduction littérale, ou encore « cartographie des flux », comme nous le disons souvent.

Nous vous proposons ici de découvrir ou redécouvrir cet outil et d’identifier ce qu’il peut apporter à nos organisations et processus, qu’ils soient physiques ou administratifs.

Un outil de visualisation

C’est d’abord un outil de management visuel : pas ou peu de texte, nous couchons les flux sur papier dans des formes adaptées, dans l’ordre où ils apparaissent sur le terrain, et pas en recopiant les logigrammes des procédures. C’est un travail d’investigations et d’interviews réalisé par un tiers et en aucun cas par une personne impliquée par le périmètre concerné.

Il est possible de découper l’organisation en processus et sous-processus pour simplifier les observations. Nous traitons d’abord les flux physiques, puis nous ajoutons les flux d’information.

Le tout est souvent réalisé sur paperboards au moyen de post-it de couleur et de marqueurs.

Une validation des processus

Une fois disponible(s) la ou les visuels, il est nécessaire de compléter et valider le contenu. Toutes les opérations doivent être mentionnées sur le document, voire complétées par des données chiffrées significatives sur des volumes, des temps, des fréquences, …

La validation du document est cette fois confiée aux propriétaires et acteurs du processus, garantissant que les travaux effectués reflètent la réalité.

Utilisé dans le cadre du lean management

Cet outil constitue généralement la première étape d’une démarche de lean management. Elle est utilisée avec un double objectif :

  • Identifier les sources de gaspillages (dénommés MUDA pour les tâches sans valeur ajoutée, MURI pour les tâches excessives et MURA pour les processus soumis à des déviations).
  • Identifier les sources de valeur ajoutée (pour les optimiser)

Une prise de hauteur

Pris dans notre quotidien, il nous est parfois difficile d’identifier des pratiques sans valeur ajoutée. De même, les habitudes prises pour donner suite à des actions correctives peuvent perdurer dans le temps alors que des actions préventives ont été menées. Là où la tâche nous semble avoir une valeur ajoutée pour un service tiers ou pour l’entreprise, elles ne constituent que des dépenses devenues inutiles.

La cartographie réalisée par une personne indépendante prend ici tout son sens car elle sera mieux à même d’identifier les pratiques et valider leur justification par le biais d’un client interne ou externe.

Des évidences aux plus petits détails

L’association sur un même visuel des flux physiques détaillés (matières, transformations, transferts, stocks tampons, …) associés à leurs flux d’information et à leurs déviations permet d’identifier pour toutes les étapes des temps avec ou sans valeur ajoutée, avec un cumul de ces temps sur l’ensemble du périmètre analysé. Attention : ce ne sont pas les anomalies les plus visibles qui doivent être traitées en priorité, mais bien les étapes générant le plus de temps sans valeur ajoutée, le calcul se faisant en prenant en compte la fréquence de déviation, le nombre d’évènements, et les temps estimés (ou toute autre unité pertinente et uniforme sur le processus).

Ces calculs permettront de prioriser les actions à mener pour tendre vers un meilleur ratio de taches à valeur ajoutée.

La phase de transformation

Les écarts ciblés et priorisés ne donneront pas tous lieu à rectification, il faudra vivre avec ou aller chercher des solutions sur le long terme. Parmi les taches sans valeurs, certains trouveront leur diminution (en temps unitaires ou en fréquences) au sein même du processus, d’autres devront faire appel à des aménagement de processus entrants ou sortants, certains enfin, pourront être diminués ou supprimés par une décision de la hiérarchie après comparaison du coût de la valeur non ajoutée avec l’évaluation des risques et conséquences financières pour l’entreprise.

Quoi qu’il en soit, les plans d’actions qui seront mis en place devront être suivis et analysés pour valider un double bienfondé : la mise en œuvre est-elle fidèle à l’action décidée ? et l’action décidée répond elle à la problématique posée ?

L’estimation des gains

L’estimation des gains est relativement rapide : elle se basera sur la cartographie et sur la situation actuelle comparée à la situation future avec l’évolution du cumul des taches à valeur ajoutée et du cumul des tâches sans valeurs ajoutée, en utilisant toujours une unité commune (heures, €uros, …).

Avantages

Les avantages de la méthode sont rapidement palpables. Ils agiront sur les temps de circuits de décision, les lead-time (temps écoulé entre la réception de la commande et la livraison du client) les niveaux de stocks, les en-cours de stock, … tant vis-à-vis des clients externes que des clients internes, clients qu’il ne faut surtout pas négliger.

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