LA SUPPLY CHAIN : D’OBJECT INCONNU A CLE DU SUCCES

Vitesse, efficacité, précision, flexibilité, disponibilité de marchandises, voilà les performances nécessaires pour être compétitifs sur un marché mondial de plus en plus complexe. Ces dernières années, en effet, la bonne gestion de la chaîne d'approvisionnement est devenue centrale dans l'organisation de toute entreprise de production ou commerciale réussie : de son efficacité et performance dépend souvent le succès de l'entreprise.

Plus l'entreprise est grande et complexe, plus cet objectif ne peut être poursuivi que par un mélange de méthodologies, technologies et compétences de haut niveau. Alors, comment s’assurer que la chaîne d'approvisionnement de notre entreprise est continuellement alignée sur les dernières meilleures pratiques ?

Qu'est-ce que la gestion de la chaîne logistique ?

La chaîne d'approvisionnement est un système très complexe qui engage les personnes, les activités, les informations et les ressources financières aptes à transférer un produit des fournisseurs aux clients par le biais d'un réseau de production/distribution complexe et souvent géographiquement étendu. Un processus complexe mais avec un objectif clair et évident : obtenir le niveau de service requis par les clients au tarif adéquat.

Le Gestion de la Chaine Logistique (Supply Chain Management) (ou GCL) est donc la coordination des différentes phases qui contribuent à la création de la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise; une définition simple et complète de cette discipline est celle fournie par le professeur David Simchi-Levi: "La gestion de la chaîne logistique est un ensemble d'approches utilisées pour intégrer efficacement les fournisseurs, les fabricants, les entrepôts, de sorte que les marchandises sont produites dans les quantités correctes, dans les bons endroits et les bons moments afin de minimiser les coûts globaux et en même temps répondre aux exigences en termes de niveau de service."

Les différents maillons de la chaîne d'approvisionnement sont les processus qui sous-tendent les activités opérationnelles et financières de l'entreprise. On peut identifier trois activités principales qui peuvent être décomposées, à leur tour, en processus secondaires :

  • Approvisionnement : sont les activités qui se réfèrent à comment, où et quand demander les matières premières nécessaires à la production (ou à créer l'offre de valeur d'une entreprise commerciale) ; en particulier, nous pouvons inclure dans ce domaine le marketing d’achats, la prévision de la demande et la gestion des stocks ;
  • Production : c'est l'activité qui est liée à la fabrication réelle et donc celle avec la plus grande valeur ajoutée ; ici, les sous-activités sont nombreuses et vont du développement du produit à la planification de la production.
  • Distribution : elle intègre tous les actifs et les opérations qui commencent dans les entrepôts de produits finis et arrivent jusqu'à la livraison au client ; nous pouvons inclure dans cette phase la définition du réseau de distribution, la gestion du stock des produits finis, l'organisation des entrepôts et le transport (y compris la logistique inverse).

Parmi tous les aspects décrits jusqu'à maintenant, dans cet article nous allons nous concentrer sur ceux qui sont strictement distributifs et, en détail, sur trois éléments qui sont particulièrement cruciaux à la fois pour la réalisation du niveau de service et pour leur impact sur l'état de résultats. 

Optimiser le réseau de distribution

Avec tout cet accent mis sur le coût et le niveau de service, il n’est pas surprenant qu'un réseau de distribution rationnel, moderne et efficace soit considéré par les directions des entreprises comme un élément clé indispensable à la réussite. Optimiser le réseau de distribution (réseau des entrepôts et des transports) signifie, cependant, aborder un large éventail de questions stratégiques et tactiques/opérationnelles : combien d'entrepôts mettre en œuvre et où les placer, distribuer correctement les stocks le long du réseau, concevoir les entrepôts, organiser les transports (tout en tenant compte des questions liées au faire ou faire-faire).

Pour une correcte conception (ou réorganisation) du réseau de distribution, il est nécessaire de commencer par une cartographie précise et détaillée des flux actuels identifiant le nombre, les fonctions et le rôle des nœuds logistiques et des principales sources et destinations des flux de marchandises. Au-delà de la quantification des flux, les coûts du stockage (housing), de la manutention (manutention et préparation des commandes), des stocks (coûts financiers et coûts liés à la possession de marchandises), du transport (primaire et secondaire) et les coûts administratifs doivent également être quantifiés.

A ce stade, la partie la plus créative du projet commence : le développement de différents scénarios de distribution. Les solutions alternatives doivent être analysées (y compris au moyen d'outils informatiques complexes) et décrites en termes de résultats réalisables, de budget, de retour sur l’investissement, de coûts d'exploitation, de flexibilité opérationnelle, de temps de mise en œuvre et de risques.

Important : l'objectif doit être d'améliorer l'ensemble du réseau et non ses composants individuels, afin d'obtenir le coût logistique global (TLC) minimum de marchandises.

Optimisation des processus d’entrepôt

L'entrepôt est le centre de la chaîne d'approvisionnement, sur lui convergent les flux de marchandises et les flux d'informations. C'est dans l’entrepôt qui repose une grande partie du niveau de service que l'entreprise peut exprimer. Un entrepôt bien organisé doit contrôler l'efficacité et la performance de deux éléments importants : les ressources humaines impliquées dans les opérations et la place disponible.

Quels peuvent être les zones sur lesquels concentrer son activité ? Instinctivement, j'en identifierais 4 :

  1. le cerveau soit le logiciel de gestion opérationnelle - un entrepôt moderne peut se passer de l'automatisation de la manutention, mais pas du WMS ! En plus de gérer et optimiser les opérations, les WMS permettent de créer une base de données très importante sur laquelle développer les analyses d'optimisation.
  2. l'estomac soit la place disponible - l'intensité du stockage (soit le nombre de pièces stockées par mètre carré d’entrepôt) est un indicateur important, être capable de stocker plus de marchandises tout en maintenant un bon niveau de sélectivité est un objectif. Dans ce cas, il est important d'étudier les unités de charge très bien.
  3. les muscles soit la préparation de commandes - c'est là que tout va se jouer : productivité, vitesse et précision. Heureusement, nous sommes aidés par les technologies liées à l'automatisation de la manutention. Passer d'une méthode « homme vers le produite » à une méthode « produit vers l'homme » peut résoudre tous nos problèmes, mais attention à développer un projet exhaustif qui met en évidence les coûts et les avantages.
  4. le cœur soit les ressources humaines qui travaillent dans l'entrepôt - la chose la plus importante c’est d'avoir une équipe motivée et riche en compétences. La formation sur des compétences douces et dures est un investissement qui paye toujours, parfois voire nécessaire.

Transport vers le client final

Dans le transport il y a notre budget (statistiquement 50% des coûts logistiques) et non seulement. C'est une activité presque toujours externalisée et pour laquelle, par conséquent, nous n'avons pas tous les leviers d'optimisation.

À quoi devrions-nous prêter attention ?

  1. le choix du fournisseur - effectuer un bon appel d'offres est la condition nécessaire pour avoir sous contrôle les coûts et les performances du transport. Il faut faire participer les bons fournisseurs (un ou plusieurs et combien ? Grands ou petits ? Spécialisés ou génériques ?) et approuver un Contrat de Niveau de Service bien décrit et clair ;
  2. la négociation - le transport a fait une telle évolution en termes de coût que d’après moi on ne peut plus aborder la phase de négociation n’imaginant que de remises élevées. Il faut vraiment penser en termes de partenariat
  3. et contrôler, contrôler et contrôler

Les données sont au cœur de tous les processus d'amélioration

Nous avons vu comme la gestion et l'analyse des données jouent toujours un rôle clé qui nous permet de repenser des modèles, des stratégies et des systèmes afin de rendre les processus individuellement plus organisés pour améliorer la performance globale. La collecte et l'analyse des données (big data) permettent de construire des KPI qui nous aident à suivre les performances de chaque phase de la chaîne d'approvisionnement et à identifier les « maillons faibles » à optimiser.

Conclusion

La distribution physique des marchandises est le pivot de la chaîne d’approvisionnement ; d’année en année, elle est devenue de plus en plus importante non seulement pour son impact sur le coût logistique total, mais aussi en tant que facteur déterminant pour le service et la satisfaction des clients. Il est donc important de considérer le réseau, l’entrepôt et les transports comme des opportunités de création de valeur et de maintien ou d'augmentation de l'avantage de l’entreprise par rapport à la concurrence.

Alors que de plus en plus d'entreprises transforment leur chaîne d'approvisionnement en adoptant des organisations plus agiles, plus rapides, plus sûres et moins coûteuses, êtes-vous en train de vous préparer vous aussi pour l’avenir ?

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